Verantwortung – wer ist wem gegenüber wofür verantwortlich

Mittels ausgefeilter Organigramme werden vornehmlich in großen, internationalen Unternehmen Personen verortet, sprich, wer ist wem gegenüber wofür verantwortlich. Aber ist damit wirklich alles klar? Im täglichen Miteinander unter Personen wird häufig und beinah intuitiv und gleichzeitig völlig undifferenziert die Verantwortung erklärt und gleichzeitig gefordert. Verantwortung umschreibt genau zwei Positionen: eine verantwortungsvolle und auf der anderen Seite eine verantwortungslose Position. Wir kennen das alle aus unterschiedlichen Bereichen des Lebens, es wird allgemein aufgerufen Verantwortung zu übernehmen, wir fordern Sie ein und es soll jemand zur Verantwortung gezogen werden.

Was verbindet man mit Verantwortung?

In der Führung im Leadership Management geht es um Verantwortung und Bewusstsein und daraus leitet sich eine Ergebnisorientierung ab. Das bedeutet eine Person ist für einen Bereich xy oder ein Objekt gegenüber einer Autorität verantwortlich. Ein Mitarbeiter für seine Aufgaben, sein Projekt gegenüber seiner Führungskraft. Ein Unternehmen trägt eine Verantwortung gegenüber der Gesellschaft. Ein Chef gegenüber seinen Mitarbeitern. Verantwortung umgibt uns permanent und ist allgegenwärtig in unserem Alltag.

Wer übernimmt denn die Verantwortung in welcher Qualität? Die Führungskraft mehr und die Mitarbeiter weniger? So der so ähnlich hält sich der Gedanke, dass Führungskräfte automatisch mehr Verantwortung übernehmen als die Mitarbeiter. Forschungsergebnisse zeigen, dass es keine signifikanten Unterschiede im Umgang mit Verantwortung zwischen Nicht-Führungskräften und Führungskräften gibt. Es steht und fällt mit der Einstellung, dem Mindset und dem Verständnis zur Verantwortung. Dazu ein Beispiel zum besseren Verständnis: Wenn Sie vier Personen beim Mensch-Ärgere-Dich-Nicht-Spiel beobachten und dann die gleichen Menschen miteinander Monopoly spielen lassen, werden Sie feststellen, dass sie sich unterschiedlich verhalten. Das “System Spiel” beeinflusst das Verhalten der Spieler. Im “System Organisation und Verantwortung” ist es auch so. Die Konsequenz: Will man in einem Unternehmen etwas verändern, macht es wenig Sinn, an den Mitarbeitern und an den angehängten Verantwortungen herumzuschrauben. Man muss den Fokus auf die Rahmenbedingungen richten, das bedeutet auf die “Spielregeln”, die im jeweiligen “System Unternehmen” gelten.

Die vielfach gelebte Praxis in Unternehmen zeigt, dass die Verantwortungsqualität in Unternehmen stagniert und auch abnehmen kann. Das manifestiert eine Kultur, infolge derer es sehr schwer wird notwendige Veränderungen umzusetzen. Erforderliche und gut gemeinte Veränderungsprozesse versanden unter der Last mangelnder Verantwortungsübernahme für jegliche Entscheidungen und Prozesse.

Ergebnisorientierung und Übernahme der Verantwortung spricht man aktiven Mitarbeitern zu, weil diese subjektiv produktiver wahrgenommen werden. In vielen Fällen ist das ein Trugschluss, es ist eine Rolle die dort gespielt wird. Zufriedenheit, Arbeitszufriedenheit und Verantwortungsübernahme sind die wohl wichtigsten Bausteine, denn dann spielt es keine Rolle, ob die Verantwortungsübernahme aktiv oder passiv erfolgt. Unternehmen, die eine aktive Verantwortungsübernahme fördern, ja sogar fordern um Passivität in der Verantwortungsübernahme zu vermeiden, reduzieren ihr Leistungspotenzial erheblich. Beispielsweise erhalten die Aktiven immer mehr Verantwortung und kommen den Aufgaben nicht mehr nach und brennen systembedingt aus. Wir kennen das als Manager-Krankheit Nr. 1 „Burnout“. Die Passiven bleiben systembedingt passiv und bleiben bewusst weit hinter den Aktiven, in der Gesamtbetrachtung sinkt die Qualität der Verantwortung und damit die Leistungsfähigkeit eines Unternehmens, einer Abteilung oder einer Organisation.

Regeln, klare Strukturen sollen die Qualität der Verantwortungsübernahme verbessern und zu besseren Ergebnissen führen

Die Realität sieht häufig ganz anders aus, es werden starre Systeme implementiert die mit dem Wesen Mensch als Person und seinen Bedürfnissen, beispielsweise Zufriedenheit und einfaches Wohlbefinden nichts mehr zu tun haben. Starre Systeme führen zu stark reduzierter Identifikation und forcieren die Bereitschaft zum Mitdenken und zur Übernahme von Verantwortung leider nicht. Menschen, Systeme und Organisationen brauchen einen Einklang, damit die Verantwortung nicht an das System übergeben wird.

Es braucht Balance, wenn es um Verantwortung geht: zu wenig System führt zu nachlässiger und eben nicht zu einer zielführenden Orientierung. Zu starre Systeme hemmen die vor allem persönliche (menschliche) Entwicklung. Es braucht spannende, intelligente und unterstützende Systeme die Sorge dafür tragen, dass die Qualität und die Verantwortungsübernahme positiv wirken zu den Strukturen und dem Innovationsgeist eines Unternehmens.

Verantwortung und das Bewusstsein dafür spricht man nicht zu Unrecht älteren Mitarbeitern zu

Der Grund ist sehr einfach, Lebenserfahrung kann man nur sehr bedingt beschleunigen. Menschen die Erfahrungen gesammelt und nicht nur darüber gelesen oder gehört haben, verfügen über ein tieferes und fundiertes Wissen um verantwortungsvoll zu handeln. Verantwortung ist und bleibt ein erfahrungsbasierter Wert. Jede verarbeitete Lektion im Leben lehrt uns, klüger mit Verantwortung umzugehen. Hier gilt eine besondere Formel, der Umgang mit Verantwortung steigt durch die bis dahin gemachten Erfahrungen im Leben eines Menschen oder Mitarbeiters.

Glücklicherweise müssen wir nicht unendlich alt werden um Verantwortung zu übernehmen, das lässt sich in Schritten und in einem Rahmen mit klarer Systematik erlernen und zeitlich reduzieren. Wobei es nicht jedem gegeben ist Verantwortung zu übernehmen. Aber für die allermeisten Menschen ist sie erlernbar, das Bewusstsein Verantwortung zu tragen kann sensitiviert und trainiert werden.

Tagaus Tagein begegnen wir immer wieder Situationen wo die Übernahme von Verantwortung meist sehr allgemein abgefasst und besprochen wurde. Wie bereits erwähnt, wird die Qualität der Verantwortung völlig ungenügend und undifferenziert dargestellt und auch praktiziert. Warum ist das so, weil wir uns damit besser fühlen, wenn wir beispielsweise den Aufgaben einen Namen geben. Der Bereich ist eher gefühlt erfasst und auch aus der Betrachtung gelegentlich „eher nicht so wichtig“. Aber es braucht einen Kopf, deshalb ist die Person xy dafür verantwortlich. Diese mangelnde Orientierung finden wir beinah überall im Umgang mit Verantwortung. Verantwortung wird sehr häufig als generelles Prinzip verstanden und genau deshalb fordert man diese auch ein, unabhängig ob jemand tatsächlich die Verantwortung übernimmt oder nicht. Die systematische Entwicklung und Haltung zu einem verinnerlichten Verantwortungsbewusstsein ist ein Buch mit 7 Siegeln. Dazu gibt es mannigfaltige Beispiele aus der Politik und der Wirtschaft ohne auf weitere große Überschriften einzugehen.

Verantwortungsbewusstsein ist eine innere Haltung und kein Prinzip. In unseren Zeiten, gerade jetzt fällt es uns immer schwerer zu differenzieren, weil wir die Verantwortung bei den anderen „anders und klarer“ wahrnehmen als bei uns selbst. Ich nenne es den Bundestrainer Effekt. Die klare harte Schuldzuweisung immer bei den anderen zu suchen, um damit von sich selber abzulenken. Die Jagd nach dem Schuldigen ist auch eine innere Befriedigung, Befreiung und eine offensichtliche Flucht aus der Verantwortung.

In unzureichenden und minderwertig entwickelten Strukturen, Organisationen und Unternehmen wird die Schuld immer zuerst bei den anderen gesucht und dort manifestiert. Deshalb ist eine gezielte und ausreichende Differenzierung unerlässlich, damit Menschen und Mitarbeiter auf sich selbst zurück geworfen werden, um zu erkennen, dass der Ansatz „die anderen sind schuld“ sinnlos ist. Jeder bleibt bei sich und seinem Teil der Verantwortung.

Führung heute, das Leadership-Management, braucht mehr

Fachkompetenz ermöglicht den Einstieg in das berufliche Wirken. Führungskompetenz ermöglicht den Aufstieg in der beruflichen Karriere. Spaß am Führen und Führungskompetenz fördert die Lust andere zu entwickeln. Es braucht Enabler, die den Spaß daran haben eine Mannschaft zu führen, um Ergebnisse zu erzielen. Keine Stereotypen, die keinen Spaß und keine Freude am Umgang mit Menschen und Mitarbeitern haben.

Unternehmen und Unternehmer unterschätzen sehr häufig, wie wichtig die konsequente Weiterentwicklung der eigenen Führungskräfte für eine zukunftsfähige Firmenkultur ist. Schon häufig haben wir auf stagnierte kulturelle Entwicklungen in einem Unternehmen blicken können, das ist der erste Schritt, der zweite danach ist der stagnierende Unternehmenserfolg.

Die größte Illusion ist wohl, höheres Gehalt gleich mehr Verantwortung. Mehr Geld sichert in keiner Weise die Bereitschaft mehr Verantwortung zu übernehmen und schon überhaupt nicht die Verantwortungsqualität. Geld sorgt nicht automatisch für mehr Interesse an den Mitarbeitern. Verantwortung, das Bewusstsein und das Interesse an der Entwicklung der Mitarbeiter hat nichts mit Geld zu tun.
Gerade bei den Mitarbeitern setzen Unternehmen häufig auf einen Kreis der Gesellschaft der nicht ideal ist, obwohl Mitarbeiter in hohem Maße erfolgsrelevant sind. Wir leben in einem Land, wo viele der heute 50-Jährigen noch Ihr halbes Leben vor sich haben. Diese Feststellung ist nicht von mir, sondern stammt von der seinerzeitigen Bundesministerin für Familie, Senioren, Frauen und Jugend, Frau Manuela Schwesig. Im Grunde ist das eine gute Nachricht, denn die heute älteren Menschen sind gesünder und besser ausgebildet als jede Generation davor. Ich möchte nicht spekulieren ob diese Generation hinsichtlich der Abschmelzung des allgemeinen Bildungsniveaus auch sonst ganz vorne liegt. Wichtig ist, es ist der größte Teil unserer Gesellschaft.

Silver Society – sie kann, ja muss Teil der Lösung sein

Ich benannte diesen Teil der Gesellschaft in einem vorherigen Blog-Beitrag als Silver Society. Unternehmen und die Gesellschaft können in hohem Maße von deren Erfahrungen und deren Wissen profitieren. Mit 50 ist man in Deutschland gesellschaftlich und für Unternehmen alt oder zu alt, allerdings ist diese Betrachtung grundlegend falsch. Mit 50 müssen die hier lebenden Menschen noch mehr als 1/3 ihrer Lebensarbeitszeit leisten. Kann dieser größte Teil der Gesellschaft bereits zu alt sein? Menschen werden aufgrund der demographischen Daten noch länger in ihren Berufen sein und bleiben als man es sich vielfach vorstellt.

Die Orientierung weg von der Silver Society 50+ und deren Erfahrung – obwohl das der größte Teil der Gesellschaft ist in Deutschland – und auf der anderen Seite eine Personalmangel beklagen, ist doch irgendwie schizophren, oder? Ist die Gesellschaft so undifferenziert, dass wesentliche Fakten ausgeblendet werden? In Deutschland leben 85 % der Menschen ab 85 Jahren noch im eigenen Haushalt mit steigender Tendenz. Wir brauchen realistische und differenzierte Bilder über das Altern unserer Gesellschaft und der dringend benötigten Mitarbeiter. Die pauschalen Verneinungen zum Personenkreis 50+ ist ein fataler Fehler. Das gegenseitige Verständnis und der damit einhergehende Zusammenhalt der Generationen in der Gesellschaft sind unerlässlich.

Die Statistiken zeigen den wachsenden Einfluss der Älteren in der deutschen Gesellschaft. Die Generation 60+ stellte bereits bei der Bundestagswahlen 2013 gut ein Drittel der Wahlberechtigten und damit mehr als doppelt so viele wie die Generation der unter 30-Jährigen. Die Erwerbsbeteiligung älterer Menschen zwischen 65 und 69 Jahren hat sich innerhalb einer Dekade verdoppelt. Die Zahlen zeigen auch einen zunehmenden Wissendurst der älteren Generation, die verstärkt Angebote an Hochschulen und Volkshochschulen nutzt. Dieser Teil der Gesellschaft ist zunehmend digital vernetzt und engagiert im Ehrenamt.

Der demografische Wandel ist nicht auf Deutschland beschränkt, er hat ganz Europa erfasst. Älterwerden liegt somit voll im Trend. Es ist Zeit und es ist wert, diese neue Rollenverteilung stärker zu berücksichtigen, vor allem bei der Suche nach qualifiziertem Personal. Der Blick in Richtung Silver Society ist eine sehr gute Alternative. Erwerbstätigkeiten im Rentenalter sind kein Phänomen es ist und wird noch mehr zur Realität.

Das Beratungsunternehmen New Ideas Think Tank, kurz NITT, unterstützt Unternehmen aus dem Agri-Business – insbesondere die Vertriebs- und Serviceorganisationen der Unternehmen – auf dem Weg erfolgreicher und effizienter zu werden. Mit unserem Kooperationspartner AGROBRAIN helfen wir Ihnen auch die offenen Vakanzen zu besetzen. Wir entwickeln ein holistisches Bild zu Ihrem Unternehmen – in das auch älteren qualifizierte Personen, Silver Society 50+ ihre Leistungsfähigkeit einbringen können. Durch die holistische Betrachtung auf den Markt, schauen wir auch in weitere Zielgebiete und betrachten die gemeinsamen Schnittmengen aus anderen Branchen zu unserer Branche um qualifiziertes Personal zu finden.

Wir freuen uns auf Ihre Kontaktaufnahme und stehen Ihnen gerne für ein Informations- und Beratungsgespräch zur Verfügung.