Umsatz- und Margen-Turbo Rekrutierung
Die Fähigkeit, Top-Mitarbeiter im Kampf um die Talente zu gewinnen und an die Firma zu binden, wird zum entscheidenden Wettbewerbsvorteil im Vertrieb.
Denn bereits die Einstellung des richtigen Vertriebsmitarbeiters entscheidet darüber, wie ihre zukünftige Umsatzkurve verläuft. Erinnern Sie sich an das Pareto-Prinzip, welches auch für den Vertrieb gilt: 20 Prozent der Vertriebsmitarbeiter sorgen für 80 Prozent der Umsätze respektive Margen.
In vielen Vertriebsorganisationen konnten wir in unserer Beratertätigkeit erkennen, dass die besten Vertriebsmitarbeiter eines Unternehmens, also die A-Mitarbeiter rund 50 Prozent mehr Umsatz gemacht haben als die „normalen“ B-Mitarbeiter. Die C-Mitarbeiter haben oftmals die „normalen“ Umsätze und Erträge der B-Mitarbeiter deutlich verfehlt.
Wir haben dazu folgende Wirtschaftlichkeitsrechnung erstellt:
Durchschnittliches Brutto-Jahresgehalt eines Vertriebsmitarbeiters:
6.000 € x 12 = 72.000 € (Fixum + Provision oder Festgehalt)
Lohnnebenkosten:
30 Prozent = 21.600 €
Kosten für den Arbeitsplatz:
350 € x 12 = 4.200 €
Dienstwagen, Reisekosten, Auslagen:
750 € x 12 = 9.000 €
Durchschnittliche Gesamtkosten pro Vertriebsmitarbeiter und Jahr: 106.800 €
Eine Mustervertriebs GmbH hat zehn Vertriebsmitarbeiter beschäftigt. Nach dem Pareto-Prinzip sind davon zwei A-Top-Mitarbeiter, sechs B-Mitarbeiter mit „normalen“ Vertriebsergebnissen und zwei leistungsschwache C-Mitarbeiter beschäftigt.
Diese Beobachtungen decken sich mit den Zahlen des renommierten Gallup-Institutes.
Betrachten wir die Umsatz- und Margen-Verteilung:
| Mitarbeiter-Typ | Umsatz (T€) | Margen (T€) |
| A | 3.570 | 300 |
| B | 2.500 | 200 |
| C | 750 | 60 |
Unterstellt sind in diesem Beispiel 2,5 Mio € Zielumsatz pro Vertriebsmitarbeiter/Jahr mit acht Prozent Marge (Deckungsbeitrag 1). Oftmals wird diese Marge bereits heute nicht mehr erreicht.
Der C-Mitarbeiter ist nicht in der Lage, seine eigenen Kosten zu decken, geschweige denn einen Beitrag zur Gesamtrendite des Unternehmens zu leisten.
Der Margen-Verlust, verursacht durch die Minderleistung beträgt 140 T€ pro C-Mitarbeiter/Jahr.
Der Gesamtverlust bei zwei schwachen C-Mitarbeitern beträgt:
| Nicht gedeckte Mitarbeiterkosten | 2x 46.800 € | 93.600 € |
| Margenverlust durch fehlende Umsätze | 2x 140.000 € | 280.000 € |
| Gesamtverlust | 373.600 € |
Fazit:
- zwei unterdurchschnittliche C-Mitarbeiter führen zu einem Verlust von Vertriebsmarge in Höhe von 373.600 € pro Jahr.
- In der Rekrutierung der richtigen Vertriebsmitarbeiter stecken exorbitant hohe Umsatz- und Margen-Potenziale.
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Wie werden in Deutschland im Jahr 2021 die Vertriebsmitarbeiter ausgewählt?
90 Prozent aller Einstellungsentscheidungen werden aufgrund von Interviews, Fallstudien oder Planspielen gemacht. Meistens fehlt dabei der Bezug zur konkreten Arbeitsstelle. Durch die Bewerbungsunterlagen und das Vorstellungsgespräch mit einem Bewerber werden nur etwa 20 Prozent der Persönlichkeit und des Verhaltens sichtbar.
Seine Motive, Antriebe und Wertvorstellungen bleiben oftmals verborgen.
Um den Job zu bekommen, übertreiben viele der Bewerber und stellen sich und ihre Leistungen besser dar, als sie sind.
Der Job-Benchmark-Prozess als Erfolgsfaktor
Der fehlende Bezug zur konkreten Arbeitsstelle kann überwunden werden, indem ein Arbeitsstellen-Soll-Profil erarbeitet wird, welches die Faktoren für den künftigen beruflichen Erfolg zum Inhalt hat.
Dazu gehören folgende Bestandteile:
- Verhaltensweisen
- Motivationsfaktoren
- Wissen (Erfahrungswissen, Fertigkeiten)
- Personale und soziale Kompetenzen
- Methoden- und Handlungskompetenz
Das persönliche Portfolio des Bewerbers (erarbeitet durch verschiedene Diagnostik-Instrumente) kann dann strukturiert mit den Anforderungen des Jobs (Arbeitsstellen-Soll-Profil) abgeglichen werden. Je höher die Schnittmenge zwischen der Person und dem Soll-Profil, desto höher ist die Erfolgswahrscheinlichkeit für den künftigen beruflichen Erfolg des Bewerbers.
Methoden zur Potenzialerkennung
In der heutigen Zeit , in der der Kampf um die besten Talente immer mehr an Bedeutung gewinnt, ist es für ein Unternehmen die entscheidende Möglichkeit, Potenziale der Bewerber zu analysieren und intensiv zu diskutieren.
Nicht nur die einstellende Firma erhält dadurch eine Stärken-Schwächen-Analyse, auch der Bewerber erhält bisher für ihn unbekannte Informationen. Dies wirkt sich positiv auf die Entscheidung des Bewerbers aus, denn gute Vertriebsmitarbeiter können sich ihren Arbeitgeber aussuchen.
Optimalerweise sollte eine Bewerberauswahl in mehreren Stufen ablaufen. Nach einem Telefoninterview folgt die eignungsdiagnostische Analyse. Dadurch bekommt das Unternehmen wichtige Hinweise auf Fragen wie:
- Bringt der Kandidat die richtige Motivation mit?
- Hat der Bewerber die passenden Verhaltensweisen?
- Passen die persönlichen Kompetenzen zum Soll-Profil?
- Sagt das variable Entgeldsystem dem Kandidaten zu?
Auch der Bewerber erhält eine Übersicht, wo seine Stärken liegen und ob der angestrebte Job zu ihm passt.
Erst anschließend findet das Vorstellungsgespräch mit einer Länge von rund 90 Minuten statt. Nach einer zehnminütigen Selbstpräsentation des Kandidaten werden 20 bis 30 Minuten lang die kritischen Punkte aus der Bewerbung und der Analyse besprochen. Hat der Bewerber auch hier überzeugt und man ist sich einig, dass man den Bewerber einstellen möchte weil er ideal ins Unternehmen passe, wird ein 20-minütiges Karrieregespräch geführt. Ziel ist es, dem Gegenüber deutlich zu machen, dass er mit seinen Fähigkeiten und Talenten in diesem Unternehmen die größten Chancen auf künftigen beruflichen Erfolg hat.
Nachdem der Bewerber durch die Besprechung des persönlichen Karrieregutachtens die Sicherheit gewonnen hat, im neuen Unternehmen erfolgreich sein zu können, werden in den letzten zehn Minuten die Rahmenbedingungen und die Wohlfühlfaktoren besprochen. Damit der Kandidat auch langfristig dem Unternehmen erhalten bleibt, ist das Onboarding, also die erfolgreiche Begleitung in den ersten Monaten genauso wichtig wie die richtige Ansprache in der Rekrutierung.
Dieter Obendorfer
Der zertifizierte DISC-Potenzial-Berater, Kompetenz-Berater, Vertriebsauditor und Personalstrategie-Berater sowie Trainer für Business Skills ist der absolute Spezialist im Team vom New Ideas Think Tank wenn es um das Thema Personalentwicklung in Unternehmen geht.
